動体視力

　渡辺さんとシンクロニシティがあったようなのでちょっと触れておく。

　マーケティング基盤：コミュニケーションとユーザー制空権（CNET・情報化社会の航海図）

　非常に強固なマネジメントサイクルを持つが完全に安定期に入ってしまったビジネスを、より精緻なsegmentationとtargetingによって何とか拡大軌道に戻そうとするようなマーケティング施策というのは、何か新しい取り組みをしているように見えて、実のところその完成されたマネジメントサイクルの為していた何かに対する理解と敬意が足りないが故に非常に危険であることが多いように思う。

　context targetingによってfocusされた顧客というのは、ぱっと見ると何やら非常に明確に特定された属性のように見えるが、実のところそのsegmentは非常に流動的であり、またcontextではなくそのダイナミクスこそがまさに顧客のニーズの本質であることがしばしばある。

　これをある一瞬のsnapshotによって個別のビジネスユニットに囲い込んでしまい、マネジメントサイクルの組織まで閉じてしまうことは、個別のビジネスの成否に関わるだけでなく、組織全体に対して顧客というもののダイナミズムを見失わせることにつながる。

　重要なことは、そうした刻一刻segmentを移動してゆく顧客のダイナミズムそのものをマネジメントの側が的確に受け止め、wholisticに把握できるかどうかであり、そこで必要なことはビジネスユニットのSegmentationではなくてむしろIntegrationである。

　しかし、組織というのは良くあろうとすればするほど落伍者よりも功労者を増やしたがるものだし、残念ながらあらゆる組織は常にパーキンソンの法則に従う。したがって人為的にそれに逆らったマネジメントを行わない限り、ビジネスユニットのsegmentationは自然法則である。CFTなどでどうにかなるものではない。CFTもまた組織の一種であるし、またCFTはtemporaryだというのであれば結局それは組織というものの自然法則を否定し得ない。

　Integrationの必要性に気づくのは常に顧客と接している現場である。なんとなれば彼らのミッションは顧客を追尾（trace）することだからだ。現場が顧客を追尾することをミッションとしないような組織はそのmomentumが起こらない。

　したがって良い組織と悪い組織を見分けるためには組織が顧客のsegment移動のダイナミズムを的確に追尾するのを妨げるようなユニットに分かれているかどうかを見れば良い。顧客の移動は常にマネジメントの側の想像を超えて起こるので、完璧な組織デザインというものはあり得ない。とはいえ、その組織デザインが外部の人間が見ても明らかにsegment移動のダイナミズムに反していると思われる場合は、どう見てもダメである。

　もう一つのクライテリアは、商品そのものである。そして商品こそは今もっともintegrationの問われているものである。ネットの登場で商品が極めて細かくSegmentされるようになった。そして顧客はそのsegmentを喜んで受容／需要しているように見える。だがそれは何度も言うようにcontext targetingの魔術に嵌った見方だ。segmentaionが容易になり、一見膨大な商品が切り刻まれて市場に出回っているように見えているからこそ、integrationにより生まれる価値はますます高くなる。

　それはビジネスがmediaであればaggregation、retailingであればmerchandisingと呼ばれるもののことである。retailingの比喩で言えば、それは単なる「品揃え」ではない。全体を紡ぐ大きな「物語」の流れのことである。Marketing of Integrationを成す根本の力は顧客に対する動体視力である。止まっているものは見ない。動いているものだけをそのベクトルにおいて見る。自然法則に反した意思決定のできるマネジメントのある組織でなければ、顧客に対する動体視力を持つことの意味は活かされない。これは勇気の有無の問題ではなく、ある種の動物的な勘の有無の問題かもしれない。少なくとも今そのことが理解され、仕組み化されている企業はそれほど多くないように思う。