『技術空洞』を読んで考えたリーダーシップの意味

　このブログでもこれまで時々ソニーの経営について書いてきたが、ハコフグマン氏のブログで同世代の元ソニー技術者による告発本『技術空洞 Lost Technical Capabilities』が紹介されていたので、さっそく入手して読んでみた。

　んでもって、自分が以前の取材などでも得ていた印象とほとんど同じだったので、がっかりといえばがっかり、納得といえば納得。今さらそれ以上書くこともないかなあと思いつつ、とはいえいろいろと思うところもある本だったので、書評でも書こうかと気を取り直してメモ作ったり他に書評しているブログを探したりして徘徊していたら、僕の思ったことと同じことをこれ以上ないくらいに簡潔にまとめたブログを見つけてしまい、書評を書く気が完全に失せた。そこで、今回はこの本を読んで思い浮かんだことについて書いてみたい。

　著者の宮崎氏は、こちらのブログでもまとめられているように、技術系ソニー社員の典型例みたいで、まあでも出井さんにもいろいろ事情はあったみたいよ、ということで事務系ソニー社員によるソニー批判の代表例である竹内慎司著『ソニー本社六階』なんかも引用していたりしているが、まあ要するに「俺たちをやる気にさせられなかった出井政権下のマネジメント連中が悪い」という結論。

　この手の愚痴はソニーほどの大会社ともなるとやはりそれなりに面白いが、しかしそもそも井深・盛田時代から続く創業家のドロドロとそれを覆い隠してきたソニー・ブランドを巡る暗闘まで書かなければ、暴露本としてはやはり物足りないし、そもそも単なるゴシップ以上の何でもないですねというAmazonのレビューの批判にも応えられないわけで、読んでも大して得られるものがあるわけでもない。

　もしこの本から得られるものがあるとすれば（そして僕の思考もまさにそこに向かっていたわけだが）、こういう30代の（経営を“見る目”はそれなりにある）それなりに優秀な若手・中堅社員をモチベートして会社に居続けさせるようなマネジメントというかリーダーシップというのは、どういうものなんだろうということへの思索かもしれない。

　じゃあいったい出井氏がどうすれば良かったのか、歴史に「if」を持ち出すのは禁じ手だし、僕にだってそれはよく分からないが、少なくとも2003年以降のソニーに見られなかったらしい「良いリーダーシップ」について、僕が最近感じたことを書きとめておくのも悪くないだろう。自分の勤め先の話なんでやや口はばったいのだが、ある意味心から「すごい」と思えたエピソードだったので。

　最近、一部の部署で担当役員が入れ替わったのだが、僕も多少関わりのある隣の部署の新任役員が新しい事業方針についてその部署に関わっている他部署の社員にも説明したいということで、僕も呼ばれた。それで、何の気なしに話を聞きに行った。

　1時間半ほどのミーティングだったのだが、その役員は自分から一方的に話したりせず、参加者の1人1人に「今、あなたは我が社のお客様にとってどのような役に立っていると思うか？」「これから、あなたは我が社のお客様や世の中にとって、どのような形で役に立ちたいと思うか？」といったことを、次々に尋ねる。居並ぶ社員は思い思いに自分の考えをしゃべるのだが、それを彼は「つまり、ＡさんとＢさんとＣさんの言うことをまとめると、こうなりたいということかな？」などと言いながら、一つのフレーズにうまくまとめて皆を納得させていく。そしてまた、次の質問を投げかける。

　しばらくそうやって、だんだん自分たち（とその役員の担当部署）が今やっている仕事の意味、目指すべき方向性などが言葉にされて、明確になってくると、次にその役員は「これまでの『ミッション』『ビジョン』を、みんなの意見に沿って言い換えてみると、こういうことじゃないかと思う」と、それまで社員に発言させて納得させた言葉を簡潔に並べたフレーズと、従来の部署の『ミッション』『ビジョン』とを並べて、プロジェクターでスクリーンに映写した。従来のものに比べて業務の方向性が格段に具体的にイメージしやすく、しかもこれまでの議論が見事に反映されていて納得するしかない。当然、プレゼン資料として事前に用意されていたものなわけだが、よく練られているなと感心した。

　また、次に「やるべきこと、やるべきではないこと」というタイトルの資料が投影された。これも非常に分かりやすい。事業を拡大させていこうとするとついついあれもこれもということで方向が拡散しがちになる（実際、これまでも何度もそういう議論をするたびに、もっと隣接領域のビジネスまで幅広くやるべきじゃないのかという話が出ては消えていた）が、少なくともこれで事業領域についての堂々巡りの議論に明確な線が引かれた、と感じることができた。

　すると、そこで彼が再び質問を投げかけた。「この新しいミッション、ビジョンをもし具体的な成果目標として設定するとしたら、どのような数字であるべきだろうか。我々は質と量、どちらを優先して追求すべきだとみんなは思う？」　これにも全員がいろいろな意見を言い始める。「自分は自分で質の維持できると思える仕事しか受注してこないようにしている」「質を落としたら量なんか取れっこない」「いや、量がないのにいくら質の良さを叫んでも、世の中が我々を認めるだろうか？」「まず量を追求して、質は仕組みで担保すべきだ」等々…。

　彼がそれを引き取る。「仕組みで担保、いい指摘だ。みんなの言うとおり、量と質、もちろんどちらも大切だが、我々の仕事の質は、受注した後に仕組みとして作り込み、維持していくべきものだ。まず受注がなければ仕組み作りも始まらない。俺は、その意味で量をまず追求したいと思う」。そして次のスライドが投影される。皆、そこで息を呑む。

　そこには、「今後×年間で××万人を我々の顧客にする」と書かれている。すごい数字だ。今の事業規模を単純に倍にしても追いつかない。彼がその数字の根拠を説明し始める。確かに正論だ。今まで話し合ってきたビジョン、ミッションから言えば、このぐらいの数字を目標に掲げなければ嘘になる。そして最後に彼は質問した。「みんな、どう思う？」

　指名されて、何人かが「目標は理解できるが、それは現状の体制から言ってかなり難しい…」的なことをつぶやく。確かに、今の事業内容の延長線上でこの数字は到底実現不可能だ。しかし、役員の彼はそんな反論が出てくることはとっくに承知の上でこの話を持ち出してきた。しかも、周到なステップを踏んで。

　「この数字と今の我々の現状にはもちろん、大きなギャップがある。それは恐らく目標期間内に何らかの大きなイノベーションを起こさなければ実現できない。でも、それをやろう。でなければ我々のミッション、ビジョンに偽りがあると言われても仕方ない」。そう力説されれば、聞いている側もだんだんと「この目標、達成はかなり困難だけど、挑戦のしがいはありそうだな。いっちょやってやるか」という気になってくる。少なくとも、自分たちがさっき意見を言い、納得したミッションとビジョンから導き出された数字だけに、「できない、やりたくない」とは言えない。

　「実際にどうやればいいかは、今後みんなでさらに深く話し合っていこう」と彼が締めて、ミーティングが終わった。うまく言えないが、この役員のやってみせたことこそ「リーダーシップ」の（全部とは言わないが）最も重要なポイントだと思った。

　「野心的な目標を掲げるのが理想的なリーダー」っていうのはよく言われる話だけど、僕が言っているのはそういう意味じゃない。無茶な目標をぶち上げることなんか、誰だってできる。野心的な目標を、自分ではなくて現場の人間から引き出して掲げさせ、当然同時にやる気にさせるのが、たぶん本当のリーダーなのだ。

　宮崎氏が『技術空洞』で批判している出井氏も、95年に就任して98年に絶頂に上り詰めるまでは、ソニー社内からも絶大な評価を得ていたと書かれている。たぶん、その時点では彼は大賀時代の負の遺産を覆い隠しつつ、「現場の人間をやる気にさせる」非凡なリーダーだったのだろう。ただ、あの当時すでにそうした出井氏のギミックを見抜き、「ソニーは市場を騙している」と激烈な口調で出井氏を批判する株式アナリストも、少ないながらも確実に存在した。

　ネットバブルが崩壊した2000年、ソニーの株価は暴落したとはいえ、出井氏個人の名声はまだ揺るいではいなかった。あのタイミングで大賀氏の禅譲を拒み、「経営陣の若返りを図る」とか言いながらスパッと社長を退任していれば、「名経営者」としての出井氏の評価は永久に揺るがぬものになっていただろう。しかし彼はそうしなかった。思えば、あの頃から出井氏は、自分で必死に演出したはずの幻想を自ら信じ始めてしまったのではないだろうか。つまり、現場をやる気にさせられなくなり、リーダーシップを失ったのではないか。そんな気がする。

　あと、もう1つ思ったこと。ソニーの出井氏があるときには非凡なリーダーだったが、その後リーダーシップを失ったということを、不自然に思う人がいるかも知れない。彼は優秀なリーダーだったのか、そうでないのか、はっきりさせろというような。世の中何でも白黒つけたがる人というのは必ずいるものだ。でもそういう人はリーダーシップというものに関して1つの大きな誤解をしていると思う。

　米国のウォーレン・ブランクというコンサルタントが、「リーダーシップは固有の能力から生じたり、継続的な状態として存在するものではない」という趣旨のことを言っている。世の中というのは何にでも慣性の法則が働くので、経営者として褒めそやされた人ほど自分にそういう「能力」が備わっていると思いがちなのかも知れないが、実際のリーダーシップとは「瞬間的な出来事」のようなものだ、というのがブランクの言い分だ。そして、「旬」の時期というのは本当に短い。自分がリーダーとしての「旬」を過ぎた、という予感がしたら、さっさとリタイアしてまたリーダーになれる新たなチャンスを探す、というのが正しいように思う。

　リーダーとは自分で何かを言い出す人なのではなく、部下から何かを引き出す人のことである。また、リーダーシップとは能力や継続的状態のことではなく、ある瞬間の出来事のことだ。僕が宮崎氏の『技術空洞』を読んで感じたのは、そんなことだったように思う。ああ、結局何が言いたいのかよく分からないエントリになっちゃったな。ま、いいか。