楽天は本当にAppleに対抗しようと考えたのか？

　湯川氏の「ネットは新聞を」ブログで、「楽天はTBS買収から撤退せざるを得ないだろう」という予測が開陳されている。面白いのは、そもそもライブドアが試みて失敗したテレビ局の買収に楽天があえてまた乗り出した理由を、世間でよく言われる「株価を上げ続けなければならないから」ではなく、「アップルに対する対抗軸をコンテンツ企業の買収で作りたかったから」と見ている点だ。

　ここで湯川氏を批判するのは簡単なことだ。だが、この仮説はとても面白い示唆を含んでいるように思うので、それに関連して少し考えをめぐらせてみたい。

　以前に書いた「Video iPodに勝つためには何をすればいいか。」のエントリで、僕はiPodのビジネスに勝つためには、まず映像配信のプラットフォーム（ソフトウェア）を作って、安いハード（プレーヤー）と一緒にばらまいてしまうことだ、と書いた。コメント欄でも指摘されているように、現時点でのAppleの収益源はiTunesでの楽曲売り上げではなく、iPodというハードの販売利益だ。これはつまり、Appleのビジネスモデルが、まだ発展途上であることを示している。

　どういう意味か？デジタルの世界で利益を出せるビジネスの規模というのは、商材によって違うということだ。一番規模が小さくても（数百～数千ユーザー）利益が出るのは、ソフトウエアの販売である。そこそこ面白い、使えるソフトをCDに焼いてパッケージにすれば書籍や雑誌とほぼ同じ流通チャネルで販売できるし、オンラインでのダウンロード販売やシェアウェア方式にすればもっと手間もかからない。しかし、Appleはここを「タダで配る」ことで、収益化を諦めた。

　その代わり、彼らが狙ったのはその上のレイヤー、「ハードウェア」である。ここは最低でも10万ユーザーぐらいの規模がないと、利益が出ない。その代わり、デザインや機能といった分かりやすいチャームポイントを人々に見せることが可能であり、うまくやれば実際のユーザー数以上に世の中に宣伝効果を及ぼすことができる。この宣伝効果をうまく下のレイヤーで「規模」化して回収できれば、十分な相乗効果は得られるはず。これが彼らの読みだったろう。

　その上の3つめのレイヤー、「コンテンツ」は、もっとも商売の難しいところである。商品を作るのはクリエイターであり、企業が投資をすればすぐに自分で人気作品を作れるわけではない。ゲーム業界はクリエイターの人件費が非常に低廉だったこともあり、ハードウェアメーカーは自らのハードの利益を多少犠牲にしてでもコンテンツに猛烈な投資をして、優良なコンテンツを囲い込む戦略を取った。

　これに対し、AppleがiPodで扱おうとしたコンテンツは「音楽」という、クリエイターのコストが非常に高く、また現在のコンテンツではなく過去のコンテンツ資産が圧倒的な市場価値を持つ世界である。これは1社でコンテンツの囲い込みを画策しても、どうにもならない。そこで彼らは、ここの利益はほぼ全部コンテンツホルダーに還元することにして、儲けることを諦めた。

　真ん中のレイヤー「ハードウェア」で利益回収とブランディングを行い、その下のレイヤー「ソフトウェア」で規模を稼ぎ、上のレイヤー「コンテンツ」で他人のふんどしを借りる。こうして、音楽業界におけるiPodのビジネスモデルができあがった。

　では、映像ではどうだろうか。ソフト、ハードまでは上記に同じであろう。問題はコンテンツだ。「映画」では音楽と同様、過去のコンテンツ資産が大きな価値を持つが、「テレビ」あるいはそれ以下の視聴時間の映像コンテンツは、過去の作品が市場で幅を利かせているわけではない。つまりここではコンテンツ「ホルダー」を囲い込む必要はないということだ。

　では、クリエイターはどうだろう。テレビ局所属のクリエイター（プロデューサー、ディレクター、アナウンサーなど）は確かに高給だが、下請け制作会社やアニメ業界のクリエイターは途上国並みの薄給で働かされている。その生産するコンテンツのクオリティに大した差があるわけでもない。とすれば、下のレイヤーでのプラットフォームさえ作ってしまえば、コンテンツは過去資産のホルダーを囲い込むのではなく、制作力のあるクリエイターを一本釣りで囲い込み、作品を作らせるほうがずっとビジネス上のインパクトが高いことになる。

　幸い、昔は視聴に耐えうる映像作品を作るためには、高額な機材をたくさんそろえなければならなかったが、今はデジタル化の進展で、ビデオ撮影も編集もコツさえきちんと知っていれば素人でも揃えられる程度の機材で十分なクオリティが出せる。大事なのはコツを知っている人をかき集めて囲い込むことのほうだ。

　さて、話を元に戻して、楽天である。湯川氏は、「三木谷社長には焦りがあったのだろう」と言う。僕もそれには同感だ。彼は焦っている。でなけりゃ、あんなことするわけがない。

　しかし、焦りの内容は湯川氏の読みとは違う。もし本当にAppleに対抗する気があるのなら、何らかのかたちでAppleに対抗できるだけのプラットフォーム開発に着手する一方、良質な映像制作のクリエイターをかき集めようとするだろう。幸い、日本ではまだiPodそのものを持っている人はそんなに多くない。ハードが自分で作れないなら、ソニーかドコモと組むとか、あるいはケンウッドあたりにTOBをかけても良かったはずだ。

　しかしそうではなく、虎の子の1000億円をTBSに投じたのはなぜか？その理由をおなじみ、松本のコーヒー屋氏や、kenjimori.comが分析してくれている。要するに、もう楽天の「ショッピングモール」というビジネスは、寿命間近なのである。映像ビジネスに種をまいてそれが芽を出し育つまで、待ってられないのだ。そのことを三木谷氏本人が一番よく知っているのである。

　かつてネット・ショッピングには、信用できる決済システムと店舗へのトラフィック確保にネックがあると言われていた。楽天はそこに注目し、決済インフラの確立、そして「ネット店舗なら何でも楽天にある」と言わしめるほどの店数を揃え、「ネットショッピングならまず楽天」と消費者に連想させ、お客のトラフィックを確保することに多大な努力をかけた結果、大いに成長した。

　だが、ネットでの物品購買が当たり前になり、決済インフラの信用性もほとんどボトルネックにならなくなった。またトラフィックはGoogleを初めとする検索エンジンからが中心になり、SEOや検索連動広告を出せば単独でネット上で店を出しても十分トラフィックを確保できるようになった。そうすると、楽天に顧客リストを握られている既存店舗はともかく、新規に出店する業者が楽天の利用を検討する必然性はまったくない。ここが、オークションという「システム」そのもので顧客をロックインしてしまったヤフーと楽天の、大きく異なる点である。

　結局、楽天は今持っている信用とキャッシュを、何かすぐに価値となるものに変えておかないと、2～3年後には会社そのものが存亡の危機に瀕するという危機感を隠せないのだろうと僕は思う。TBSを、村上氏の言うように「含み益を大量に含んだ不動産の塊」と見るか、三木谷氏のように「売れるコンテンツとその制作力を持つクリエイターの集まり」と見るかは人それぞれだろうが、いずれにせよ今手元にある1000億円のキャッシュを、5000億円近くある有利子負債の返済に回せるエクイティー調達にふさわしい事業に何とか変えないとと考えている点では、大した差はないのではないかと思う。

　三木谷氏はずっと以前、「コンテンツなんて、あんなもの自分で作っちゃダメですよ。世の中にいくらだって転がっているのだから」と周囲に語っていたこともあり、もし彼がTBS買収でコンテンツ囲い込みを狙ったのだとしたら、そもそも彼は楽天創業以来の自分のビジョンを変えたことになる。人間、誰しも焦ると判断を間違えるものだ。利益を出したければ、まずは利益を考えずに顧客のことを考えなければならない。短期的な成果を出したければ、まず長期を見なければならない。経営というのは難しいものである。