初めての360度評価

　転職した会社は年俸制で、そのものさしとして360度評価が使われる。前職でも360度評価を導入するという話が人事制度改革で持ち上がっていて、僕も1度だけ先輩を評価する機会を得たことがあったが、自分自身は結局360度評価を受けずに辞めてしまったので、今回が初めての360度評価体験だった。

　前職では、テスト導入で360度評価を受けた管理職が、集まった部下や同僚からの評価の自己評価とのあまりのギャップに色を失って逆切れし、経営側から労働組合に年2回の360度評価を2年に1回に減らす修正案が出されたというお笑いのオチがついていた。

　笑っている場合ではなくて、これはまさにプリミティブな360度評価をそのまま組織に入れた時に起こる反応の典型例だと思う。自分が自分で思っているよりもずっと低くしか他人から評価されていないと、数字で示されたときの人間の受けるショックというのは大変なものだ。プライドも何もない入社半年の僕でさえショックを受けた（笑）のだから、自分の仕事ぶりにそれなりのプライドを持って何十年も生きてきた人なら、筆舌に尽くしがたいものがあるだろう。

　僕自身も、自己評価は相当低めに付けたつもりだったのだけれど、それでも自己評価を下回る評価点の項目が（それも、自分としてはいろいろな尺度の中では比較的よくできていたと思っていた項目で）いくつもあった。

　数字だけ眺めていると、「表面的なところしか見ずに点を付けられてるな～」という悔しさが募ってくるのだが、その後に「ギフト」という名前の、各評価者からの定性コメントが添付されていて、それを読んで自分がなぜそういう評価点をつけられたのか、初めて納得できた気になった。

　評価の数字だけ見ていると「表面的」であることに腹が立ってくるものだが、コメントと一緒に読むと、むしろ周囲のそういう意見を「表面的」と断罪する自分の感覚こそが「表面的」なのだ、ということに気がつく。

　そうか、回りの人たちは一緒に仕事をする者として、より快適に仕事をしていけるために僕にこういう立ち居振る舞いを求めているのだ。それが何よりも自分自身、より高い生産性で仕事をするために必要だから、こういうフィードバックを送ってくるのだ――。

　そう気がついたとき、360度評価が来年度の年俸に反映されるのがとても自然だと思えるようになった。目の前でその評価結果を見せられて、それとともに来年度の年俸額を提示され「サインして下さい」と言われるのは、何というかすごく「米国的」だなあとは思ったけれど、不思議に違和感が全然ない。

　リクルートの2003年の調査によると、360度評価を導入している企業は約20％。うち半分は「導入はしたが改訂の予定」だそうな。たぶん、前職の会社のように入れてはみたものの、社内から不満が噴出して対応に苦慮してるのだろうな。で、よくある失敗の理由として「360度評価制度を処遇決定(昇進昇格基準や賃金決定)に直接反映させている、もしくは、直接反映しているのではないかと従業員に「思われている」」ことにある、という。

　逆に聞きたいが、社内で一緒に仕事をしている人たちが「あなたのこういうところが私の生産性に好影響を及ぼしている、逆にこういうところは生産性にマイナスだ」と評価した声が、年俸でもボーナスでも昇進でもいいのだけれど、何ら処遇に反映されないとしたらそれって何のためにやっているのだろうか。変な話だ。

　他人に評点を付けるのはそれだけで大変な手間がかかる。もし人事部の独りよがりで「うちも先進的ツールは導入しています」ということを言うためだけにこんなしちめんどくさいことを従業員に強いているのだとしたら、それ自体が壮大なムダだと思う。

　たぶん、360度評価をうまく機能させるために必要な要件は、360度評価を処遇に反映するかしないかではないのだ。社員同士が上も下も関係なく、たがいのことを信頼し合い、より良い仕事ができるように意見を言い合い、それを常にポジティブに受け止められる、そういうビヘイヴィアを有形無形に「強制」するような組織文化がないとダメなのだ。

　これって、言うは易しだけど実際にやるのは相当難しいだろうな。特に、組織が大きくなればなるほど、組織内にいろいろなベクトルが存在し、それとともに政治的な思惑を異にする人たちが存在するのを許容せざるを得なくなり、その人たちの間で信頼関係を維持するのが難しくなる。まあ、そういう人たち同士で360度評価し合わなければいいのかも知れないけれど、それが営業と生産とか、補完関係にある組織だったりするとそうもいかなくて大変だろうし。

　結局、そういう組織では本音でものを言い合ってお互いがムダに傷つくのを防ぐために、当たり障りのないことを360度評価に書くようになって、結果的に評価作業そのものが壮大なムダになるんだろうな。

　どんな経営ツールも同じだけど、そのツールが大きな効果を上げるだけの組織文化を作りあげることの方が、ツールを導入するよりもずっとずっと難しい。だけど、ツールを入れるのにはお金がかかるけど、組織文化を変えるのにはお金はかからない。C/Pで言うと組織文化を変える方が安上がりなはずなんだが、世の中の経営者でそれに気がついている人というのは本当に少ない。僕がこれまで会った中でも、指折り数えるほどしかいないかも。

　あと、「そういう組織文化をまず変えなきゃね」と言われて、二言目に「そんなこと無理だ。議論するだけムダだ…」と言う人は、結局のところ自分は、あるいは企業は何も変えられないよ、と言っているに等しいのかも知れない。